Czy da się stworzyć zgrany zespół, utrzymać niskie koszty pracy i jednocześnie uniknąć nerwowych poranków z pytaniem: „kto dziś przyjdzie na zmianę”? Tak – pod warunkiem że potraktujemy zarządzanie zatrudnieniem jako strategiczne narzędzie. Słowo „optymalizacja” wcale nie oznacza cięcia etatów bez dokładnego planu. Wręcz przeciwnie – to sposób na zachowanie równowagi między efektywnością, kosztami i zdrowym rozsądkiem. Pokażemy Ci, jak przejąć kontrolę nad strukturą zatrudnienia, zanim ona przejmie kontrolę nad Tobą.
Optymalizacja zatrudnienia polega na takim uporządkowaniu struktury i harmonogramu pracy tak, by odpowiednia liczba właściwych osób wykonywała właściwe zadania we właściwym czasie. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że chodzi o „zatrudnijmy mniej ludzi i niech pracują więcej”. To jednak pułapka myślenia. Optymalizacja zatrudnienia nie jest tym samym co redukcja kosztów – choć oba zagadnienia często idą w parze.
Koszty zatrudnienia to wiele składowych – obejmują wynagrodzenia, składki, benefity, premie, szkolenia, koszty rekrutacji, onboarding, a także… rotację. Dostosowanie struktury zatrudnienia to najlepszy sposób na to, by odpowiednia liczba właściwych osób robiła odpowiednie rzeczy, we właściwym czasie.
Co ciekawe, bardzo często to właśnie czas pracy – jego rozkład, organizacja i jakość planowania – staje się platformą, na której widać potrzebę zmian. Źle ułożony grafik potrafi zrujnować nawet najlepiej przemyślaną strukturę zatrudnienia. Pracownicy „przebiegają” np. przez sklep, bo nie ma ich wystarczająco w godzinach szczytu, a potem siedzą bezczynnie, gdy nie ma ruchu. Jedni są przeciążeni, inni sfrustrowani brakiem sensownych zadań. Tymczasem często wystarczyłoby inaczej rozłożyć godziny pracy, dopasować je do rytmu biznesu i… nagle okazuje się, że nie potrzeba więcej ludzi – potrzeba lepszego planu.
Podejście do optymalizacji zatrudnienia trzeba zacząć od analizy. Najlepiej jest zatrzymać się i zadać kilka sobie fundamentalnych pytań. Przede wszystkim: czy wiemy, jak wygląda aktualna struktura zatrudnienia? Ilu mamy pracowników, na jakich stanowiskach i z jakimi obowiązkami? Czy mamy świadomość, które zadania są naprawdę ważne, a które istnieją, bo „tak było zawsze”?
Często okazuje się, że nawet w niewielkich firmach zakresy obowiązków się dublują, że są stanowiska-widma, których nikt tak naprawdę nie rozlicza z efektów. I równie często – że mamy zbyt mało ludzi tam, gdzie ich realnie potrzeba, a za dużo tam, gdzie dawno powinniśmy zmienić system pracy. Właśnie tu zaczyna się prawdziwa optymalizacja.
Ważnym etapem jest też sprawdzenie, jak wygląda codzienna praca – ile czasu zajmują konkretne zadania, które z nich są najbardziej czasochłonne, które można zautomatyzować lub podzielić. I – co bardzo ważne – czy wiemy, jak wygląda nasza produktywność? Czy mierzymy ją, czy opieramy się na „czuciu”?
Przeanalizujmy przypadek z branży retail – sieciowy sklep budowalny zlokalizowany w ruchliwej dzielnicy miasta. Na pierwszy rzut oka wszystko działa: towar jest wykładany, kasa funkcjonuje, zaplecze funkcjonuje sprawnie. Ale kiedy przyjrzymy się bliżej – okazuje się, że stanowisko „pomocnika magazynu” funkcjonuje od lat, a jego zadania spokojnie mogłyby zostać włączone do obowiązków pracowników hali przy odpowiednim rozplanowaniu czasu pracy. Albo odwrotnie – pewne czynności, jak np. inwentaryzacja nocna czy montaż sezonowych ekspozycji, lepiej byłoby oddać firmie zewnętrznej, zamiast płacić nadgodziny kasjerom.
W takich sklepach działa czasami niewidzialna „mafia nadgodzinowa” – zjawisko, które nie zawsze wynika ze złej woli, ale z braku narzędzi do planowania. Pracownicy dobrowolnie zostają dłużej, by „dokończyć zmianę”, a potem liczą na dopisanie godzin. Problem w tym, że nie są to godziny zaplanowane – więc firma traci kontrolę nad kosztami.
Do tego dochodzi cykliczność typowa dla branży budowlanej. Sklep z materiałami czy narzędziami pracuje zupełnie inaczej w marcu, gdy startują pierwsze wiosenne remonty, niż w listopadzie, kiedy prace zwalniają, a klienci myślą bardziej o świętach niż o układaniu płytek. Analiza danych z poprzednich lat – paragonów, ruchu, sprzedaży – pozwala ustalić, ile tak naprawdę potrzeba ludzi w newralgicznych tygodniach. Może się okazać, że obecna stała obsada jest niewystarczająca w maju, a zbyt liczna w grudniu. Optymalizacja nie polega więc na prostym cięciu godzin, lecz na ich przemyślanym przesunięciu – przy wsparciu harmonogramu, który potrafi przewidzieć potrzeby zespołu lepiej niż sam kierownik zmiany.
Grafik pracy jest więc potężnym narzędziem operacyjnym. To właśnie on pokazuje, czy nasze założenia faktycznie działają. Czy mamy właściwe osoby we właściwym miejscu i czasie – czy tylko nam się tak wydaje. Nie chodzi o to, by powstawał z przeczucia albo na podstawie zaszłych tygodni. Ważne, by odpowiadał realnym potrzebom firmy: uwzględniał sezonowość, rytm sprzedaży, obłożenie klientów, a także dyspozycyjność pracowników. Inaczej mówiąc – by opierał się na danych.
Systemy takie jak Grafik Optymalny pomagają tworzyć grafiki, które są nie tylko sprawiedliwe, ale przede wszystkim efektywne. Pozwalają automatycznie zaplanować liczbę rąk do pracy dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne – ani wcześniej, ani później. Jeśli w piątki wieczorem jest najwięcej klientów, a poniedziałki są spokojniejsze – grafik to odzwierciedli. Jeśli pracownik nie może w sobotę, bo ma zajęcia na uczelni – system to uwzględni. Co więcej, można zobaczyć od razu, ile to kosztuje – i czy te plany mieszczą się w budżecie.
Planowanie zmian należy rozpocząć z określoną strategią. Czasem wystarczy przesunięcie osób między działami. Czasem – zatrudnienie kogoś na część etatu lub godziny szczytu. A czasem – sięgnięcie po zewnętrzne wsparcie, np. outsourcing lub pracowników sezonowych. Z kolei jeśli okaże się, że niektóre stanowiska można zredukować, nie warto ciąć od razu. Dużo lepiej jest zaplanować „miękkie” odejścia – np. nieprzedłużenie kończących się umów, redukcję etatów z wyprzedzeniem lub zmianę zakresów obowiązków. Ale bazą tych działań jest jedno – transparentność. Zespół musi rozumieć, dlaczego coś się zmienia, a przejrzysty grafik to pokazuje.
Dlaczego warto robić to systematycznie?
Strategiczne planowanie zatrudnienia nie powinno być jednorazową akcją przed audytem tylko sposobem pracy. Rzeczywistość się zmienia, sezonowość może przesunąć się o tydzień, a jeden większy kontrakt może zmienić wszystko. Dlatego warto raz na kwartał przeanalizować strukturę zatrudnienia, grafik i zapotrzebowanie – i sprawdzić, czy to wszystko nadal się spina.
Narzędzia takie jak Grafik Optymalny pozwalają nie tylko tworzyć lepsze harmonogramy czasu pracy, ale też wyciągać z nich wnioski: kiedy była największa sprzedaż, jak wyglądały wskaźniki produktywności, gdzie można było zadziałać lepiej. Dzięki niemu można ułożyć harmonogramy, które pasują do rytmu firmy – nie na oko, ale na bazie twardych danych: sezonowości, dostępności pracowników, potrzeb klientów. System sam pilnuje urlopów, przypomina o limitach, pokazuje zaległości. Rejestruje czas pracy, wyłapuje spóźnienia i nadgodziny, a potem zamienia to wszystko w przejrzyste raporty, które nie tylko pokazują, co się działo, ale dają jasny sygnał: gdzie uciekają pieniądze, kto jest przeciążony, jakie zmiany były naprawdę opłacalne. Zamiast intuicji – konkret. Zamiast chaosu – kontrola. A do tego: pełna integracja z systemami płacowymi, CRM-em czy terminalami, więc wszystko działa razem, bez ręcznego przepisywania danych.
Dobrze zaplanowana struktura zatrudnienia nie jest wynikiem przypadkowych decyzji, lecz przemyślanej strategii, opartej na danych, obserwacjach i elastycznym podejściu do zmieniających się warunków. Optymalizacja zatrudnienia to proces, który pozwala dopasować zespół do rzeczywistych potrzeb firmy – nie tylko pod względem liczby osób, ale też ich kompetencji i dostępności. Inteligentne narzędzia, takie jak Grafik Optymalny, pozwalają zarządzać zasobami z większą precyzją i przewidywalnością – tak, by zatrudnienie przestało być stałym źródłem napięć, a zaczęło wspierać rozwój firmy i przynosić wymierne finansowe korzyści.